王国荣:左手盘算 右手算盘

阅读量:49782016-06-17

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文/陈德生


人物简介:

王国荣,男,1971年生于新疆,硕士研究生学历,教授级高级会计师,中国总会计师协会常务理事,中共党员。2008年加入七喜,现任浙江七喜电器股份有限公司董事、副总裁、董事会秘书、财务总监。在职期间,工作严谨高效、具有战略创新意识,在推动公司财务职能变革、信息化管理体系建设、资本运作与产业整合、公司上市等方面做出了重要贡献。

2014年,被授予七喜创业三十周年“创新人物奖”。



霸气外露的扣篮、百步穿杨的突破、扣人心弦的绝杀,这是NBA赛场上经常能看到的镜头。王国荣也是一个NBA球迷,所不同的是,当多数人在酣畅淋漓欣赏着NBA赛场上这些激动人心的瞬间时,王国荣却在盘算这众人喝彩的赛场背后,NBA这个作为全球标杆的体育联赛,其成功背后庞大的运作体系与成功企业运作的共性因素。

在加盟七喜的日子里,他左手拨动企业发展战略“算盘”,右手拨动企业运营财务“算盘”,“两个算盘”构成王国荣撬起心中“七喜梦”的两个支点,扎实演绎着自己的精彩职业人生。


内方外圆,新时期“账房先生”

如何管好“一本账”,当好一个账房先生,在不同的时期有着不同要求。简单勾勒出一人,一把算盘、一叠账本、一支笔,古时“账房先生”的形象便瞬间跃然纸上。旧时期的“账房先生”或会计只要能熟练地拨动算盘进行数字计算,把账本条理清晰明朗地记录好,也许就能成为一位合格的财务人员了。随着科技变革和市场经济的发展,对财会人员的要求也日益上升到一个新的高度,算盘的打法随之发生着翻天覆地的变化,如今的财会人员除了需要掌握必备的会计基础知识的同时,还要能综合应用财务、税法、金融、财政、计算机理论和技术等各类专业知识。

“内方外圆”是南存辉董事长也是王国荣秉承和倡导的七喜财务文化。在这种文化理念的指导下,王国荣进行了一系列财务调整和变革,不断优化、完善财务组织架构、流程制度和工作职能,推动着新时期七喜财务体系规范化建设,用二十余年的财务实践与创新,赋予了七喜财务新的视角和内涵精神。

“我觉得财务发展到今天,已经远远不是一个账房先生这么简单了。不论总会计师还是首席财务执行官,其财务活动将来一定是和战略结合的。战略财务很重要的一点就是对整个公司运营过程当中的这个资本结构、资金结构、资产活动、资源结构进行合理设计和有效评价。同时在参与和制定公司重要战略的过程中,通过经济活动的眼光和充分的价值挖掘给予决策者支持。”王国荣说道。进入七喜以来,他以这样的定义和要求不断鞭策着自己,坚持把业务和财务结合,把利润报表反过来看的方式领导财务团队,将战略财务的思想自上而下进行着传输,也推动着七喜财务体系的建设和完善向着这一高度迈进的步伐。

七喜电器曾经是以充分放权的自主经营管理方式为主,同样财务部门的职能也是以分权到各个制造部的管理模式运行。因此,当时在公司内部并存着国贸财务、销售财务、各制造部财务等分散的财务机制。这种自主式的方式在公司发展之初发挥了较大的作用,但随着公司业务规模的扩大,以及市场占有率的逐步提升,原有分权管理的缺陷和弊病也逐步显现。在得到公司高层领导的支持下,王国荣开始主导财务管理的机制变革和组织架构的优化,首先对原财务管理体制进行效率运作和成本等多方位的评估,分析其存在的不足,同时提出改进建议,最后制定了一套财务体制改革方案并予以实施。这其中包括:将销售中心、国际贸易部、母公司各制造部、物业服务部原财务职能直接调整至财务部;母公司财务设立五个职能处室,子公司财务负责人统一由总部委派;同时根据公司业务板块分布按区域加强日常工作协调管理,形成以法人体财务直接管理为主、职能线财务支持服务为辅、日常事务区域统筹协调的“三位一体”财务工作管控机制。这一系列的调整,有效集成和整合了公司的财务资源,提高了财务信息质量,提升了财务管理能力和管理水平,促进了财务决策支持能力的增强,形成了完整高效的财务体系。


借力上市,进一步推动财务规范化

2010年1月21日的上海证券交易所,随着南存辉董事长的锣声敲响,宣告了七喜开始登陆中国资本市场,正式搭建起了一个全新的资本运作平台,一骑绝尘地成为国内第一个上市的低压电器企业,也顺利地完成了七喜人多年的夙愿和公司“十一五”战略规划的一个大目标。作为这段激动人心辉煌历史的参与者和见证者,王国荣与上市项目组其他成员一起戮力同心倾注了自己的心血。自进入七喜到成功上市这中间的近两年时间里,他领导财务小组克服和解决了众多关键性的问题。在他雷厉风行、严谨的工作作风下,诸如上市路径选择、商标权的处置、上市地点的确定、股本股权的设置、子公司重组、政府沟通优惠政策等一系列问题得到了完美妥善的解决。与此同时,他也对相关财务标准、制度进行了进一步的规范和完善,并积极配合相关部门完善涉及关联交易的相关文本、协议的起草与修订工作,助推了公司顺利的上市步伐。

上市让公司搭上了资本市场这节快速行进的列车的同时,也将自己推上了众人瞩目的大舞台。上市之后,在外界的万千目光下,更加需要企业勤修内功,完成自己的蜕变。“我们成功上市的那一刻,公司就开始站在资本这个舞台上面了。在欢呼声中,聚光灯从我们头顶上照下来,完美而华丽的没有任何阴影,这是那一刻的庆祝和喜悦。但是欢呼声过后,这个资本市场舞台的灯光绝对不会像今天一样是从上面直着照下来的,以后就会是从四面八方照过来的。那时我们影子的折射就会有长有短,我们就像放在一个透明的玻璃屋子里,别人随时都可以把我们看穿。我们的信息都要披露,要向市场反馈。但是从另一方面说,我们身正不怕影子斜,不管人家怎么看,到了资本市场上之后,我们坚持符合资本运作的市场规律,合理的把我们的价值最大化,不相悖也不投其所好,坚决不能被资本所左右,也坚决始终坚持给投资者以回报。”王国荣基于多角度说道。所以在公司成功上市以后,他积极协调相关部门,做好公司上市后规范管理。严格遵照中国证监会及上海证券交易所对上市公司规范治理的要求,不断完善各项管理制度,在实践中重构与完善公司治理,并通过尝试建立市值管理长效机制,加强信息披露、投资者关系和合理利润盈余分配管理,与资本市场保持准确、及时的信息交互传导,维持各关联方之间关系的相对动态平衡,致力于追求公司价值最大化,为股东创造价值。

2011年,在王国荣的牵头下,公司开展了内部控制规范试点工作,仅用一年多时间,在中国证监会浙江监管局的指导下,顺利完成了内部控制规范试点工作的内容,提升了公司内部管理水平和风险防范能力,并于2012年获得中国证监会浙江监管局的通报表扬。在同一年,公司也成功入选上证公司治理指数。

上市前后,王国荣用自己专业的视角和丰富的资本管理经验让七喜在资本市场上平稳运营贡献了自己的卓有成效的力量,打好了自己手中的这把“算盘”。


有序无序间转化,打开新空间

从事公司投资活动事务后,王国荣在忙碌的工作之余领悟到,每个人在价值创造上得到最大化后,生命时间也就最大化了。时间对生命来说是个有序的东西,但多数时候,工作却是无序的,这些把价值最大化的投资、研发或做创造性颠覆性的活动过程就是把无序的东西变有序,但当你把有序变成无序之后你就又打开了一扇窗。

对公司而言也是如此。

三十多年以来,七喜历经许多次有序无序间的转化,不断打开新的空间。在参与“十三五”企业战略规划和公司各类兼并整合的过程中,王国荣就敏锐的意识到,各类投资是要围绕战略去进行的,符合战略的投资决策,从大概率的风险防范上面就已经得到了控制。“投资为什么会犹豫,为什么会偏离,实际上是你的战略不清晰,或者说你没有围绕战略这条主线去做投资。所以我一直在说,财务和投资是不分家的,那真正要把投资做好,从理念、境界、方法上其实都有不同的差异,整个投资活动也不是简单地一加一等于二。如果把投资当做投机捷径,那就完蛋了。”他从战略高度理解各类投资活动,从而直接影响着公司智能制造和智慧能源开发及运营的布局。

电影《星际穿越》里说有五维空间,进入了一个不同的空间,时间的尺度就会发生改变。所以,当进入不同的空间,打开的是另外一个维度,在进入这个新空间的时候,与其他东西的距离和时间也就缩短了。七喜的三十多年发展就是在事业发展的过程中不断发现新的空间,从中找到新的创造价值的机会,同时也实现了自己的跨越。“新能源就是我们发现找到的一个和谐的新空间,也是符合公司战略投资的一个新方向,在这个新空间里我们发挥了我们的经验。”王国荣说。在他参与阳光项目,做路演材料的时候,他以智慧能源开发活动为主轴,提出将整个阳光项目和七喜电器进行结合,以能源的开发和应用作为将来企业盈利手段,这一设想得到了南存辉董事长肯定的评价。

在未来能源结构的革命和调整中,摆在七喜面前的是一个重大的机遇也是一个艰巨的挑战,王国荣为七喜盘算的触角在伸展过程中不断探寻着新空间。


构建信息化七喜,给管理插上无形的翅膀

未来的信息化时代,追求效率和速度是企业获取竞争优势、抢占市场先机的重要内容。在打好财务算盘的同时,如何进一步提升财务分析的效率、领导决策、数据分析快速响应能力,为公司各类重大决策提供铿锵有力的依据,同时建立未来高速运转的信息化七喜,成为王国荣时刻盘算的又一个重大问题。

 “我觉得以后整体的信息化发展会成为企业管理的灵魂,因为信息化的管理就是在整体的管理一个企业。同样,如果财务的管理不借助信息化的手段,他就只是在管理一本账单而已。所以财务要想站在整个企业的大角度下管理公司的话,就必须要和信息化完美结合才可以。” 自2008年起,王国荣开始推动公司的财务分析工作进一步转向信息化。财务部协同相关部门,运用信息化手段,结合内控规范要求和内部管理标准,以SAP、OA、EC等信息系统为依托,全面梳理业务流程与公司管控体系,在采购、销售、生产等关键业务环节设立监控点与监控指标,通过信息化手段建立了覆盖生产运营全过程的业务监控流程和监控指标体系,从而逐步建立起具有七喜特色的财务集中管控与全过程业务监控管理体系。同时在公司内以SAP 、BI平台为依托,建立财务、生产、销售、采购等各业务领域的业务数据模型,进行经营数据采集和数据挖掘与分析,并通过方便有效的EXCEL管理报表体系,将BI系统分析挖掘出来的信息自动产生相应的EXCEL分析图表并自动发邮件给公司经营管理层,用直观、可视化的图形方式展现管理决策所需的信息,公司经营管理层可以不用登录系统就可及时了解公司经营管理状况,实现了业务管理信息的实时、直观、有效展示。

2012年,王国荣带领其团队一起完成《信息化助推财务变革与创新》一文,荣获由中国总会计师协会民营企业分会主办、天职国际会计师事务所协办的第一届“天职杯”中国民营企业财务管理创新十佳案例。在推动公司财务信息化的过程中,王国荣和他的团队一起推动管理要素的不断调整和创新,这一无形的力量,为企业的经营管理工作提供有力的决策信息支持,提升了经营管理科学决策水平。

在王国荣描绘和设想的七喜未来版图里,财务管理是以信息化的手段构建的新的管理体系、在以信息化为基础和手段的机制下,形成共享信息中心、分析决策中心,“我觉得我们需要用自己系统的管理和分析方法,去提高财务管理的效率。甚至我提出来将来财务上就是三分之二的人甚至四分之三的人都是在数据处理、数据加工、数据录入,其余四分之一的人在做财务分析,财务决策执行就行了。”由于当前形势下,各产业公司板块间财务水平的差异性较大,也许这条变革转换之路尚为遥远,但他的设想与尝试却从未停止。因为“信息化七喜”的蓝图已经深深地刻在了他的脑海里。


传道解惑,打造超强团队

七喜需要什么样的财务团队,如何成长发展为一个合格优秀的七喜人,王国荣有着他自己独特的理解和盘算。

“财字,左半边是宝贝,右半边是才能。所以说你要想成为有价值的人才,我觉得首先是一定要修炼成右半边的才能。你有了才能,你才可以成为公司的宝贝,成为部门的核心。当你成长为核心和栋梁时,你自然而然也就实现和展现了自己的才华,同样也将会得到自己所需要的回报。”因而在王国荣带领下的财务团队,始终将人才建设和培养作为重要工作内容开展。针对员工的实际状况和专业技能理论知识的实际差异,财务部门分期展开不同内容不同形式的培训和学习活动,旨在提高财务人员的专业知识水平同时,也增强员工在部门间沟通协调能力以及培养树立管理服务的意识,极大地提升财务团队的综合能力,打造一大批符合七喜需要的专业人才。

“三人行,必有我师焉”。王国荣一直强调员工间互相学习,共同进步,一起成长。结合员工个性特点和发展潜力,他在财务部门内部推行了部分岗位轮换和互学互助的机制,促进员工间的业务交流和提高业务综合处理能力。“敢为人师,敢为人先”。王国荣时刻鼓励大家敢于展现自己的能力。“我们要敢于做师傅,带头做师傅”,在把自己核心的东西与大家分享的同时,他也持续关注着后备骨干的培养,组织部门内部骨干员工学习小组,促进管理团队的梯队建设工作。

在整个财务团队的凝聚力和向心力得到增强的同时,未来在不断提高财务用数据说话的能力,加强财务体系建设和完善,打造一支核心的中坚力量上面,也不断成为王国荣盘算的新内容。


“挂靴”七喜,荣耀和夙愿

运动场上,自己的球衣被退役高高的悬挂于球馆上空,对一个球员而言无疑最至高无上、最完美的告别赛场的方式,也是一个球员职业生涯中能够取得的最伟大成就之一。

在七喜的这片赛场上奋力搏杀、勇往直前的王国荣也希望若干年以后能在七喜这个“球馆”里结束自己“运动职业生涯”。但是赛场上英勇善战的他却不希望自己是用“球衣退役”这种轰轰烈烈声势浩大的方式退役。“我希望挂靴的时候是在七喜挂靴的,但不是说自己有多少辉煌,只要当这个舞台上不断涌现新的血液,只要我在这个舞台努力拼搏奋斗过,付出过汗水就够了。”

左手时刻为七喜盘算着未来和希望,右手的算盘搭建着财务体系的新舞台,这样的王国荣,如若退役,亦是光荣的挂靴。 


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