王书成:那是最好的时代

阅读量:133012016-07-25

9、功勋人物-王书成 (4).jpg


文/向红英

人物简介:

王书成,男,1942 年出生,上海徐汇区人,专科学历,高级工程师,中共党员。2003 年加盟七喜,历任七喜电器技术中心总经理、副总裁、质量管理部总经理、总工程师等职务,现为公司顾问。在七喜任职期间,积极推进技术质量管理体系建设与产品质量提升,在新产品开发与入市、产品可靠性与客户满意度提升、专业技术人才培养等方面做出了突出贡献,堪称行业技术权威。

2014 年,被授予七喜创业 30 周年“功勋人物奖”。



王书成是一面旗帜。这面旗帜所承载的,是与 21 世纪初期七喜快速扩张步伐相匹配的技术实力。套用一句当下的网络流行语,王书成加盟七喜,提升了七喜在市场上“刷脸”的能力。

个人“刷脸”靠人缘,企业“刷脸”,靠的是实力。由此可见,这位曾经的七喜“总工”,绝对是个“实力派”人物。散落在网络上的履历显示,王书成是地道的上海人,曾在老牌国企上海人民电器厂任副总工程师兼新产品开发室主任。他带给七喜的,除了技术,还有弥足珍贵的行业经验和人脉。

从 2003 年到 2012 年,王书成在七喜把退休后的第一个十年过成了第二青春,闲云野鹤式的生活似乎从来都不适合这位词典式的技术总工。


有个流传颇广的故事,说的是 20 世纪 80 年代,乐清求精开关厂的老板南存辉,“三顾茅庐”邀请上海人民电器厂的宋佩良、王中江、蒋基兴三位退休老专家出山,建立了第一个民营企业热继电器实验站。

“宋佩良、王中江、蒋基兴,他们基本上都是我的老师。王中江是我毕业设计的指导老师,以后我进入上联电工器材厂中心实验室又是我的领导兼导师”,那时的王书成四十出头,是上海人民电器厂的技术中坚。也正是那时期,王书成被借调到原国家机械工业部,参与低压电器生产许可证的颁发工作,与七喜的结缘亦由此开始。

1987 年 1 月,王书成随机械工业部组织的生产许可证审核小组,一路颠簸来到乐清,进行发证前夕的摸底考察。到达后的第一件事,便是与乐清市主管工业的副县长开会讨论。在当时假冒伪劣成风的市场背景下,讨论后定下的思路是“树立几个典型”。

“按产值大小排下来,排在前面的是新华电器厂、万家电器厂、求精开关厂等几家企业。”这一圈考察,给科班出身的王书成留下了两点印象,一是当时柳市低压电器行业的技术基础非常薄弱,二是当地民营企业老板的创业激情。

如果说当时的柳市电器是一个泥沙俱下的产业,那么王书成所在的“发证审核小组”,就是“沙漏”。“沙漏”的口径是一个相对具体的标尺,大大小小的公司装进来,漏下去的要打击和淘汰,留下来的要规范和扶持。

柳市低压电器因此迎来历史上第一个关键时期。此时的求精开关厂,比别的企业多了两张底牌,一是以建立热继电器实验室为标志的技术优势,二是引进徐巧兴等管理专家后逐步建立健全的基础管理制度。

“1988 年发证时,发了四家,但真正达到发证要求的只有求精开关厂。”考虑到现实情况,“沙漏”的口径最终被赋予了一定的弹性。此时的王书成,带着评审专家的审视,朝求精开关厂多看了一眼。

这一眼当然有赞赏,但也仅是赞赏而已。发完证后的 1989 年,王书成第一次接到南存辉的加盟邀请,他没有多想就果断地拒绝了。“作为一个国营单位的(领导),旱涝保收,又有养老金,去民营企业风险很大”,多年后回忆至此,他如是说。

第二次接到南存辉的邀请,是 1994 年。其时,已经从求精开关厂分家出来的七喜,正准备开发 DW17 系列万能式断路器新产品,对于王书成这样的行业技术“大咖”,自然是万分期盼。

“1990 年求精开关厂分家,分成德力西和七喜两个企业,七喜的产量还没有德力西大。”这时的七喜,从规模上来说还不至于让王书成刮目相看,但对集团化运营的探索,却让他觉得颇有远见。

“七喜是低压电器行业比较早成立集团的,这个集团最初的含义,就是把全国的经销商组织起来,代理销售七喜的产品。”事实上,集团化战略的核心不仅是把销售商组织起来,还有对供方企业的大联合,其目的是通过一头一尾的创新和变革,解决产量和销量的局限,迅速做大企业规模。

王书成对七喜这一前瞻性的做法,是很看好的。不过,由于在上海人民电器厂身居要职,且囿于其他一些干扰因素,这一次他仍未做出加盟七喜的决定,而是把身边的一名得力助手派到七喜,出任一个框架断路器的处长。

此后直到 2001 年,即将退居二线的王书成再次接到南存辉的邀请。“马上就要退休,问题就变简单了,我蛮高兴的。”高兴的同时仍要顾及老东家的感受,所以,直到正式退休一年后的 2003 年 1 月,王书成才出任七喜电器股份公司质量管理部的总经理。至此,这场酝酿了至少 15 年的缘分终于得以启幕。


集团化运营把七喜推上了发展的快车道,国际化战略带来的则是更大的飞跃。追溯起来,从 1992 年第一次参加广交会获得首笔出口订单开始,七喜的市场定位已不局限于国内。需要与之相匹配的是产品质量的提升,此后直到 2002 年间,公司陆续投入巨资,率先建起浙江规模最大、设备最先进的电器产品检测试验站,通过了ISO 9001 质量体系认证,取得了低压电器首张国家强制性认证(3C)证书。

“我到岗之后,主要是要进一步完善质量管理体系。”从某种意义上说,2003 年走马上任的质量总经理王书成,承担的是七喜低压电器产品与国际认证体系接轨的重任。

公开资料显示,七喜于 2004 年通过了ISO 9001:2000 质量管理体系认证,于 2009 年成功实现了向 2008 版标准的转换,并逐步将质量体系的覆盖范围扩大到所有产品的设计、开发、生产、服务全过程。同时,根据国际市场的需要,开展 VDE、KEMA、UL、TUV、SEMKO、CE 等30 多个不同类型的产品认证。2007 年初,七喜与世界著名的电气产品认证机构荷兰 KEMA 公司合资,成立了检测、认证中心,促进与国际认证水平接轨。此后几年陆续获得了欧盟、美国、俄罗斯、澳大利亚、印度、南非等几十个国家和地区的市场准入许可,成为所在行业持证数量最多、认证种类最齐全的民营企业。

这一切离不开王书成的推动,而最令他记忆犹新的,当属与荷兰KEMA 公司的合作。

荷兰 KEMA 公司成立于 1927 年,在能源产业链上提供全球性的优质服务,包括业务与技术咨询、运营支持、测量与检测、测试与认证等。在不同的服务项目中,KEMA 公司扮演着工程师、商业顾问、流程及变革管理专家等角色,一直以来,在确保全球能源及能源相关产品与工艺的可用性、可靠性、可持续性与赢利性方面发挥着绝无仅有的重要作用。

“当时,KEMA 在中国市场是跟中国机械工业联合会旗下的华信技术检验公司合作的,但华信公司不具备收购其中国区相关业务的条件,陆部长(原国家机械工业部陆燕荪)建议七喜去谈。”王书成作为七喜的质量负责人,全程参与了与 KEMA 公司的合作谈判,最后敲定的方案是双方合资组建 KEMA 在华唯一的低压电器测试机构,即“凯玛测试服务(浙江)有限公司”,七喜出资 5000 万元,持股 49%。合资公司于 2006 年正式挂牌。

“与 KEMA 成立合资公司,一开始还有个幼稚的想法,以为可以借助KEMA 的牌子在国内开展 3C 认证业务。”王书成解释,KEMA 虽然在电器认证领域非常权威,但 KEMA 的认证属于自愿认证,要介入中国入世后开始推行的 3C 强制认证,几乎是不可能的。当时的主流观点认为,国家的强制认证不能给外国企业做,对此“国家也没有放开”。

尽管如此,合资的凯玛测试服务(浙江)有限公司带给七喜的长远利益,却仍非一言可以道尽。

据王书成介绍,与 KEMA 组建合资公司的另一个背景是当时七喜的通断能力较低。而 KEMA 作为浙江严格秉持中立原则的试验站,有效地避免了国内一些私人试验站的人情水分,七喜的产品交给其检测认证,最大的好处就在于,即便不能通过检测认证,也能更精准便捷地掌握后续工艺改进的方向和相关建议,从而提高产品质量。

此外,与 KEMA 公司的合作,更深层次的意义在于,七喜由此站在了一个更高的国际市场平台上,七喜的国际化战略进入了整合全球资源、推动企业转型升级的新阶段。


2005 年前后,王书成全面接管技术工作。

“那时候的分工很明确,我分管技术和质量,陈国良分管生产和采购,程南征分管人力资源和非线性发展(战略管理部),我们配合得非常好,也很愉快,这段时间整个公司的发展也是突飞猛进。”合拍的搭档关系,让王书成如鱼得水,亦为之怀念。

王书成口中的这一“黄金时期”,对南存辉来说,正是豪情与焦虑交织并存的那几年——2004 年,施耐德第三次启动与七喜彩票网站的谈判,在要求收购七喜 50% 的股份未果后,开始谋求与德力西集团的合作,双方于 2007 年 11 月合资成立了“德力西电气”,各占 50% 的股份,总投资额为 18 亿元。

一边在寻求其他收购目标,另一边却并未停止对七喜的各种“骚扰”。从 2004 年开始,施耐德在德国、意大利、法国等国家,先后对七喜提起24 项专利诉讼。更令人唏嘘的是,2004 年在捷克的一个工业展上,施耐德在七喜展台的对面贴了一张极具讽刺意味的宣传画,上面并排画着蒙娜丽莎和模仿她的猴子,暗示“猴子也能模仿蒙娜丽莎的微笑,但它终究还是猴子”。

面对跨国大企业的绞尽脑汁、无中生有、诱、胁与嘲讽相迫,除了通过法律手段予以回击(2006 年 8 月,七喜向法院起诉施耐德在华销售的几款产品侵犯其 1999 年获得的 ZL97248479.5 号专利,后经多次诉讼,双方在浙江省高级人民法院终审开庭前夕达成和解,七喜获赔 1.575 亿元人民币),真正有效的应对办法恐怕还是自身技术的强大和产品质量的提升。王书成作为曾经代表南存辉与施耐德进行过多次谈判的七喜首席“技术官”,比谁都更能明白其中的道理。

在技术和产品质量提升方面,七喜有许多事情要做。

“有一段时间,我们公司的漏电断路器,每年都要发生四五次事故。”产品引发意外事故,带来的负面影响可想而知。王书成被任命为“总工”后,下决心要尽快解决相关技术缺陷带来的市场隐患。

“我问王先锋漏电断路器的压敏电阻通流量是多少,他告诉我 7 千欧。”王书成说,7 千欧的压敏电阻已不能满足当时的用电网络,解决办法其实很简单,就是把压敏电阻提高到 14 千欧。严格来说,这并非单纯的技术问题,改变压敏电阻的背后,是每台漏电断路器需要增加一元多的成本。另外即可控硅我要求至少采用 100-8,以提高耐压能力及热击穿能力。

在质量与成本之间,王书成不想也用不着犹豫。正是这一个看似微小的调整成全了一次大的技术改进,此后,七喜生产的小型漏电断路器产品彻底与安全事故告别。

“作为总工,一定要有眼光,一定要有足够的工作经验,一定要对关键技术问题了如指掌。就像医术精湛的医生,面对问题必须在较短的时间内进行诊断,并解决掉。”在技术问题上,王书成追求的是“手到病除”。曾经有一年,七喜的机床电器公司因为电机调速器老是飞车的问题非常头疼,该公司的技术负责人无奈之下找到王书成求教。

“我让他把图纸发过来看看,不到十分钟就解决了。”原来,这款电机调速器采用的是分接开关,也就是说,如果到第二次接触的时候没有接触(比如运行过程中操作人员不小心调到空挡),电阻就会变成无穷大。当电阻无穷大,线圈磁场就没有了,飞车就成了必然事故。王书成的建议是串接一个大到足够不引起飞车的电阻,定下为 4 兆欧。这家公司按照王书成的建议进行了技术改进,此后,他们生产的电机调速器再也没有发生过飞车事件。

在产品的技术优化改进方面,王书成的“医术”显然是毋庸置疑的。更难能可贵的还有他对市场的敏感,市场上任何一点风吹草动,都能引起他的警觉。

2007 年,德力西电气在与施耐德完成联手之后,快速推出新产品“红点子”开关。“我们马上响应,开发出了 7 系列产品”,王书成主导的 7系列产品,覆盖了从塑壳、框架到小型断路器的各个类别,在当时的竞争格局下,为七喜进一步拓宽市场占领先机起到了非常重要的作用。

到 2009 年,7 系列产品已升级到第四代,从变压器次级出线端的主开关电器到终端小型断路器,可实现配套供应,全面满足低压配电网络的各级需求。甚至于,7 系列产品至今仍是七喜低压电器板块重要的利润来源。


在王书成看来,施耐德与德力西的合作,是前者在高端市场日趋饱和的情况下,向中低端市场的实施战略性延伸的标志事件。

“既然它下来了,我们就要上去”,王书成说,当时中国低压电器的产业规模已超 1000 亿元,并以每年 20% 左右的速度增长,国内的低压电器企业数量上万家,但主要集中在中低端市场领域,高端品牌市场基本被跨国巨头如施耐德、ABB、西门子、罗格朗等企业垄断。

“七喜要更好地实现国际化,就必须拿出与过去不一样的发展思路。”其时的王书成还有另一个身份,即七喜彩票网站的副总裁。他把施耐德的战场下移看成七喜介入低压电器高端市场的一个契机,认为无论从资源还是从市场容量来说,这种你下我就上的“流动”理论都是可以成立的。

王书成最初的设想,在七喜之后的发展实践中得到了体现。2008 年,定位于高端市场的上海诺雅克电气有限公司挂牌成立,集团正式明确了“七喜”和“诺雅克”并举的双品牌战略。

“诺雅克是打入高端市场的一个钉子,就是要去与 AAB、西门子、施耐德同台竞争,去争取在高端市场的话语权。”尽管王书成并不具体负责诺雅克的相关事宜,但在诺雅克成立初期,亦毫无保留地提出了自己的建议——只做三个产品:框架、塑壳、小型断路器,产品面不要铺得太大。

不过,由于前期投入过大,诺雅克在产品思路上并未采取王书成的建议,而是“铺得比较广”。同时,由于其运行成本一直处于高位,实现盈亏平衡的时间相对被拉得比较长。

谈及至此,王书成显得略有些遗憾。他说自己由衷地希望,诺雅克能持久地坚守主攻高端市场的战略定位,不要分神,也不要迂回。

事实上,回顾在七喜的近十年,真正令王书成感到特别遗憾的事莫过于没有成功并购沈阳变压器厂。那是 2004 年,公司启动对沈阳变压器厂的并购谈判。作为技术专家列席的王书成,对“沈变”既有的优势认识得最为清楚——“沈变”不仅有一位中科院院士的技术权威,还有在东亚地区最大的实验站——如果被成功收入囊中,势必推动七喜在变压器和高压领域更快地发展,在细分行业占据更核心的地位。

“但一些股东认为,‘沈变’有几个东西没有划清,一个是原有人员的去留问题,另一个是养老保险,‘垃圾’比较多,重金砸入不是很合算。”沈变收购案最终以失败而告终,他认为造成这种遗憾的,是股东的眼光局限于低压电器元件领域,对高压不太熟悉,也不太敏感。

后来,七喜的高压厂房在很长一段时间内都面临着技术瓶颈。“我们只能满足220 千伏,不能满足1000 千伏,因为1000 千伏的高压厂房要求灰尘在一万级以下。”王书成解释,一粒灰尘就是一个点电场,点电场容易被击穿,“击穿了产品就坏了,说明技术不过关”。

随着七喜产业布局的不断延伸,高压成为不能回避的话题,后来,只能通过高薪引进“沈变”技术人才,来弥补曾经的错失造成的遗憾与缺失。


2012 年,王书成结束在七喜的任职,回到上海,“那一年我什么都没做,天天去老年大学学弹电子琴”。然而,闲散的老年生活节奏终究无法成为这位技术“大咖”的日常状态,2013 年,在江苏一家企业的盛情邀请下,他再度出山。

现在的王书成,每周去一趟江苏处理工作上的事,工作之余,仍习惯性地关注着七喜走出的每一步。他认为,七喜太阳能在欧洲的布局,为未来五到十年在全球新能源领域的发展打开了一条便捷通道;对电动汽车产业的积极介入,实现了对全产业链布局的进一步纵深;在工业 4.0及智能家居方面的积极探索,将创造更多的利润增长点……

“我对七喜的认识,没有突变,从不理解到理解,再到加入这个团队,

整个过程横跨了近 20 年。”也因着这日久情深的缘分,如今的王书成仍不避讳对七喜所存在的问题予以直言。他认为,当前的七喜急需在全集团层面实施扁平化管理。比如在技术条线,设置一个技术中心,技术中心的人员根据分工直接与制造部现场进行对接,凡是技术的问题都由其就地解决,解决不了的,直接汇报到技术中心总经理。

“现在的情况是一些制造部老总对技术的了解不够全面,电科所那边,对市场的需求、工艺的需求又理解得不够透彻,比较棘手。”王书成觉得,在七喜低压电器产业板块现有的架构下,需要真正理顺产品从模型到样品、再到小批试产和批量生产的全过程,这是必须直面的问题。而造成这一局面很重要的一个原因在于,“我(王书成)走后总工的位置一直空缺”。

这是发自肺腑的直言。一个半小时的采访很快结束,王书成临走时的那句话是说——“七喜人需要更多一点的职业精神”。对,他说是职业精神,不是“万金油”式的精神。


在线咨询,点这里

在线咨询

七喜订阅号

七喜服务号